Ara fa un any, el 19 de setembre de 2018, vaig publicar un primer comentari sobre Cecosesola, un grup cooperatiu veneçolà creat el 1967 (“Cecosesola, de cooperativa convencional a moviment comunitari cooperatiu”). Hi explicava l’evolució d’aquesta extraordinària iniciativa durant els seus més de cinquanta anys d’existència, i ja vaig anunciar que escriuria un segon article sobre allò que, al meu entendre, la seva experiència ens pot aportar, que és el que procuraré fer tot seguit.

Recordem que Cecosesola és un grup cooperatiu radicat a la ciutat de Barquisimeto, d’1.200.000 habitants, que és la capital de l’estat veneçolà de Lara, situat a la part centreoccidental del país. El grup l’integren una cinquantena d’entitats comunitàries i 20.000 persones sòcies, 1.300 de les quals hi treballen. Destaquen un servei funerari que garanteix a més de 150.000 persones un enterrament decent i a un preu un 40% inferior a la resta; serveis propis de finançament; una xarxa de salut popular (1 hospital cooperatiu, 6 ambulatoris, 4 laboratoris i 2 quiròfans) que atén més de 220.000 persones l’any; i les fires de consum familiar, que tenen lloc cada cap de setmana en diferents barris de Barquisimeto, on unes 150 cooperatives i associacions d’agricultores i agricultors i set petites unitats de producció comunitària de pasta integral, carn de soja, mel, etc. venen a unes 150.000 famílies més de 10.000 tones mensuals d’aliments, una xifra que en diners representa anualment 100 milions de dòlars i un estalvi per als consumidors de 30 milions respecte als preus dels mateixos articles als supermercats de la ciutat.

En la meva opinió, hi ha sobretot tres àmbits d’on podem aprendre molt de Cecosesola: la forma organitzativa, la construcció d’un mercat social i la resiliència davant les crisis. Intentaré explicar quines són aquestes aportacions de la manera més sintètica possible.

La forma organitzativa

Tota la història de Cecosesola gira a l’entorn de situar la cooperativa al servei de la comunitat, no únicament de les persones associades, i servir-la, a més, en un sentit integral: satisfent les seves necessitats materials al mateix temps que utilitza l’autoavaluació permanent d’aquestes activitats com a eina de transformació personal i social. Per això, malden per no tancar-se en la forma empresa (ni que sigui empresa cooperativa) al servei només de socis i sòcies, ni caure en la burocratització tal com els va passar als primers anys, en què la cooperativa s’havia convertit a la pràctica en propietat dels seus directius. També rebutgen qualsevol ajut o subvenció de l’estat a fi d’evitar dependències.

Quan es pregunta als membres de Cecosesola com funcionen, diuen que apliquen el principi de l’autoorganització: els grups  ̶ es treballa sobretot en equip i per comissions ̶  gestionen les activitats sense caps que organitzin, divideixin el treball o el supervisin. Fins i tot van aconseguir que la Superintendencia Nacional de Cooperatives veneçolana reconegués formalment el seu model organitzatiu i accedís a legalitzar-los uns estatuts cooperatius sense directiva, presidència ni jerarquies.

És veritat que existeix una colla de líders fundadors, que encara són claus en tasques d’animació i de formació; però eviten aparèixer en públic i no ocupen càrrecs.

A Cecosesola, l’autoorganització la conceben com un procés; per això diuen que van “desdibuixant jerarquies” i que l’autoorganització es construeix dia a dia: “Altres vegades, per voler, de bona fe, accelerar el procés, ens vam plantejar, de la nit al dia, tenir una organització sense cap jerarquia com si fos una cosa que es pot decretar. En aquest cas, vam decretar la mort del cap, sense passar pel procés d’anar deixant de ser caps i d’anar deixant de ser empleats; vam decretar la confiança total dels uns amb els altres sense iniciar el procés d’anar construint aquesta confiança; vam decretar un ser humà nou, solidari, responsable, i cooperador, sense iniciar el procés formatiu que justament volem generar.” (Citat a “Las ferias de consumo familiar del Estado de Lara, Venezuela: una experiència de organización participativa“, Luis Gómez Calcaño, Informe para la División de Estado y Sociedad Civil del Banco Interamericano de Desarrollo, Caracas 1998)

Per això, els primers anys de funcionar de manera autoorganitzada van ser difícils. “Alguns arribaven a la conclusió que ‘si no hi ha cap, el cap soc jo’. Aleshores feien el que els donava la gana, i exigien reivindicacions i privilegis sense assumir cap responsabilitat.”(“La construcción histórica de capital social. Caso: Central Cooperativa de Servicios Sociales Lara (CECOSESOLA)”, Lewis Gregorio Pereira i Usmary Moreno, 2015, p. 74). Al llarg de la seva història, el grup cooperatiu ha tingut molts problemes de conductes individualistes i aprofitades. Durant un temps van haver de crear a cada fira un comitè de disciplina. Però cap a finals dels noranta les actituds van començar a canviar i aquests comitès ja no van caldre: ja s’havia consolidat la confiança entre els membres i allò que anomenen “esperit de grup”. L’esperit de grup són un conjunt de regles i principis de funcionament apresos pels seus membres inspirats en uns valors determinats. I no apareixen d’un dia per l’altre. Quan un membre els ha internalitzat, aleshores ja pot prendre decisions sense causar problemes; si a més té confiança en els altres, els caps ja no faran falta, ni tan sols els reglaments escrits, diuen.

En conseqüència, des de fa bastants anys, les funcions d’organització i supervisió són fetes a les reunions o assumides per qualsevol membre de manera temporal. En les entitats més grans del grup, per exemple, en una empresa de 400 persones, les reunions es munten per àrea de treball.

Com en la tradició indígena local, les decisions es prenen per consens en assemblees i reunions, o bé per qualsevol persona o grup en el marc dels criteris acordats col·lectivament i fent-se responsables de dur-les a terme i de les conseqüències que ocasionin, sobretot quan algú ha decidit basant-se en criteris més aviat personals. Es calcula que celebren unes 2.700 reunions a l’any per àrees i sectors (salut, producció comunitària, fires, serveis, gestió cooperativa, pla local…) per resoldre els problemes operatius que es presenten quotidianament, a les quals s’han d’afegir més de 300 assemblees generals, així com setmanals de grup en el lloc de treball, i reunions de suport mutu i convivències educatives. Aquestes reunions són obertes a tota la comunitat, se sigui una persona o entitat sòcia o no. De fet, la frontera entre el que és el grup cooperatiu i el que no l’han fet volgudament borrosa.

Cap reunió no es troba per sobre d’una altra, i la majoria són de grups petits o mitjans (de 15 persones a 200) per tal que no es dilueixin els vincles. “Més que de reunions, es tracta de trobades familiars on, si bé es prenen decisions, una de les seves raons fonamentals és anar consensuant els criteris col·lectius que són la base per a la presa de decisions quotidianes. Aquests criteris, flexibles i canviants, es consensuen basant-se en els nostres fonaments ètics de responsabilitat, equitat i solidaritat mútua”. A més, a les reunions també es reflexiona sobre les actituds i el comportament quotidià de cadascú.

Són espais de reflexió col·lectiva i de creació de criteris compartits, on es registra una gran rotació en els participants, la qual cosa oxigena els espais i fa circular la informació arreu de l’organització. Calculen que dediquen entre un 20 i un 25% del temps de treball a reunir-se. És clar que mentre uns participen en les reunions, d’altres duen a terme les activitats operatives. El temps i diners que hi dediquen els compensen amb l’estalvi que reporta no haver de pagar caps ni directors.

En comptes de la piràmide, representen Cecosesola com un conjunt de cercles sense centre que se superposen parcialment amb altres cercles. Defugen els organigrames, perquè volen ser una organització flexible i fluida, i quan consideren que un sistema o una forma organitzativa no va bé, la canvien.

La rotació de tasques és una altra característica essencial del seu model organitzatiu. Prenguem com a exemple el servei funerari. En aquest servei, les secretàries d’oficina poden conduir el vehicle funerari i els xofers fer eventualment la feina de les secretàries. En general els càrrecs de mecànic/a, treballador/a de magatzem, missatger/a i bidell roten permanentment. Ja saben que la rotació de tasques implica costos d’aprenentatge i una pèrdua d’eficiència inicial; però consideren que la visió global de Cecosesola que la rotació dona a tots els membres; la flexibilitat organitzativa que dona el fet de disposar d’habilitats i competències socialitzats; la superior satisfacció en el treball, ja que esdevé menys rutinari, i el fre que es generin parcel·les de poder derivades de posseir coneixements exclusius, ho compensen amb escreix.

Per últim s’intenta que els ingressos de les treballadores i els treballadors del grup siguin com més equitatius millor. Totes les persones estables guanyen el mateix, llevat d’un petit complement per a qui té criatures.

La construcció d’un mercat social

L’activitat més destacable de Cecosesola són les anomenades fires de consum familiar. Es tracta de grans mercats populars que s’acostumen a celebrar de divendres a diumenge en amplis locals que la cooperativa té en diferents barris. Les fires operen com una xarxa que està formada per productors associats, amb els quals es concerten acords de producció, preus i qualitat; el Departament Agrícola i de Subministrament Popular de Cecosesola, encarregat de coordinar la recepció i distribució del productes als punts de venda (les fires), i naturalment les persones consumidores, que tenen un carnet de cooperativista i a les quals se’ls demana una sèrie de comportaments cooperatius per garantir l’eficiència i l’equitat de les fires.

Els preus en aquestes fires no es formen com al mercat capitalista, ni són el resultat de cap estira-i-arronsa negociador, sinó que productores i consumidores els fixen de comú acord en processos participatius de planificació de la demanda, durant les anomenades reunions de costos, de periodicitat trimestral, on després de confrontar els càlculs fets per les diferents organitzacions de productores i de consumidores del grup cooperatiu, acorden uns costos de producció per a cada article, hi afegeixen un petit marge perquè les productores puguin ampliar les activitats existents o s’obrin nous serveis comunitaris, i en surt el preu de venda.

Es considera que un factor clau de l’èxit de les fires és l’anomenat preu ponderat, això és, un preu únic per quilo per a totes les fruites i hortalisses, de manera que els productes més cars són subvencionats pels que tenen costos de producció més baixos. Els compradors omplen els sacs amb diversos productes que tenen el mateix preu i que són pesats junts, de manera que la venda es fa més ràpid i el consum alimentari i, per tant també, la producció es diversifiquen.

En resum, unes 150.000 famílies, els sectors més populars d’una ciutat d’1.200.000, satisfan una part important de les seves necessitats alimentàries en aquestes fires. Si hi afegim que Cecosesola també els ofereix serveis de salut, funeraris i de finançament, vol dir que podem parlar de l’existència d’un mercat social a Barquisimeto, un mercat alternatiu al capitalista que opera mitjançant relacions d’equitat, cooperació i solidaritat i que, amb això, ajuda a construir un altre tipus de persona i de societat.

La resiliència davant les crisis

Quan a les nostres societats hi ha una crisi, a les persones encara ens resulta més fàcil adoptar solucions individuals, caure en el campi qui pugui. La gent de Cecosesola dedica moltes reflexions i accions per evitar-ho trobant solucions col·lectives i solidàries als problemes de la comunitat, si cal reinventant-se.

El fet de portar dècades construint relacions de corresponsabilitat, ètica i confiança, i la flexibilitat de la seva organització mateix, els ha preparat per a les dificultats que ara estan patint. Davant la greu situació que viu Veneçuela, on falta de gairebé tot i la superfície sembrada s’ha reduït a menys de la meitat per manca de llavors i fertilitzants, Cecosesola està trobant solucions per tirar endavant.

Agricultores i agricultors fan fons comú de llavors per augmentar i diversificar la producció. Cada dilluns es reuneixen per veure quines mercaderies els falten i com poden aconseguir-les per a les fires del proper cap de setmana, si cal contactant amb nous productors independents. El grup cooperatiu dedica la major part del seu fons de finançament, nodrit per les aportacions obligatòries de productors i fires, a comprar matèries primeres i maquinària agrícola.

Pel que fa als serveis funeraris, com que al país hi falta acer, han hagut de fabricar els taüts de fusta i passar de fer de ferrers a fer de fusters. Una altra de les entitats del grup, la cooperativa 8 de Març, que produeix pasta, tenia molts problemes per aconseguir matèries primeres. Primerament, les sòcies, després d’investigar molt, van començar a processar farina de blat de moro precuita, fins que també es va acabar el blat de moro blanc. Aleshores es van passar a la farina de yuca, i ara en fan una tona setmanal i la pasta que en surt gaudeix de gran acceptació.

En aquests darrers anys de crisi, les fires de consum familiar han esdevingut el principal proveïdor de productes de primera necessitat de Barquisimeto després del programa governamental. Per evitar les llargues cues que es formaven des del vespre del dia anterior per entrar als recintes, unes cues que provocaven gran incomoditat i fins i tot episodis de violència, van dissenyar un sistema informàtic automatizat i aleatori perquè la gent no hagi de fer cues, sinó que cadascú vagi a una fira i a una hora convingudes. Com que totes les fires estan integrades en un sol sistema informàtic, cada persona pot comprar només un cop per setmana en qualssevol. El número el sol·liciten per internet o sms.

A més, per esquivar la falta de diners en efectiu i els errors quotidians de les plataformes bancàries oficials, han implantat un sistema per recarregar saldo al carnet cooperatiu de fira que té cadascú i a través del qual es poden pagar els mercats, sense haver de dependre dels bancs.

Per disminuir també els perniciosos efectes de la hiperinflació sobre els sous dels treballadors cooperativistes, cada tres setmanes ajusten els ingressos sobre la base de l’augment de les vendes a les fires en aquell període. Així mateix, han creat un fons de medicines i disposen d’un fons de salut que cobreix un alt percentatge de les despeses mèdiques i dels medicaments que necessita cada treballadora i treballador. A més, en els seus dies de descans, venen productes a les fires per enfortir la caixa comuna, que es destina a préstecs personals a molt baix interès per a despeses de la llar i reparacions. D’altra banda, davant l’alta inseguretat i l’escassesa de serveis de transport a la ciutat, han establert les seves pròpies rutes per facilitar-se el desplaçament i comparteixen i es deixen els vehicles. També tenen un “pote colectivo de vehículos” per comprar recanvis, que financen venent sabons, pastissos, etc.

Pensant en la nova crisi econòmica que ens ve al damunt, i sumant-hi la crisi ecològica en què estem immerses i que cada vegada anirà a més, la gent de Cecosesola constitueix un exemple de resiliència a seguir.

I acabo amb una citació seva que resumeix la riquesa polièdrica d’aquesta cooperativa-comunitat:

“De manera que simultàniament som serveis comunitaris, organització i procés. Com a serveis comunitaris estem en el compromís d’una “ètica humanitzadora”, de procurar sempre donar el millor de nosaltres i d’exigir-nos-ho mútuament. Com a organització som una Cecosesola que permanentment propicia l’autoorganització basada en una participació oberta a tota persona o organització comunitària que es vulgui anar incorporant, mentre que com a procés de transformació som una aventura en la qual cada dia descobrim i donem nous passos per anar construint aquí i ara el món que volem” (“Cecosesola: Construyendo aquí y ahora el mundo que queremos”, Equipo de Escuela Cooperativa Cecosesola, Revista Territorios Comunes, n. 2, 10.12.2018)